全过程、动态和配称思维

我们在为客户开展战略咨询中，除了灵活运用基本战略咨询工具外，尤其注重全过程战略管理、动态战略管理和组织与战略配称思维导入，并组成“行业专家+管理专家+经济分析专家”的组合团队，位客户提供具有洞察力、创新力和推动力的战略咨询。

全过程战略管理

全过程战略管理思维强调为客户提供一体化的战略解决方案，从环境研判到战略制定，再到战略分解，然后再到战略实施，实现对公司战略的全过程管理。

■   战略管理的起点要从把握公司战略机会点和时机窗口开始，即开展战略洞察，对宏观环境、产业和产业链、市场供求、竞争企业的精准研判是战略洞察的核心。

■   战略制定是全过程战略管理的核心环节。需要准确研判公司核心竞争力、优劣势、资源整合范围和能力成长范围，在此基础上，和客户共同探讨可掌握的战略机遇和时机窗口，确定既高瞻远瞩又脚踏实地的战略方向、战略目标和发展路径，具体涵盖业务选择、目标市场、商业模式、控制点、目标及策略等内容。

■   战略分解是保障战略落地的关键前提。需要对战略目标、关键任务和主要产出进行层层有效分解，建立与公司战略对接、与资源整合和能力成长相适应、又与各层级各岗位任务相匹配的战略绩效管理体系。同时战略分解过程中，对于不同企业，需要对企业的组织、流程、激励、薪酬作出变革，确保组织与人和战略实施相适应。

■   战略实施是战略落地的过程。战略实施关键是开展战略管理的各项职能，包括组织变革、流程调整、激励机制建立、人员岗位调整等，此外需要对战略实施进度、效果、环境、风险等情况进行监控，确保企业根据环境的变化及战略实施的情况调整战略。

动态战略管理

动态战略管理强调对不确定性日益增强的环境进行有效预判和战略应对。

当前的商业环境具有高度不确定性，外部因素不仅多，而且差异性大、变化频繁、无预见性。君百略团队认为应对高度不确定商业环境的战略举措就是开展动态战略管理，主要举措包括：① 对商业环境进行结构化分析、情景式预判、动态跟踪；② 影响乃至引导环境趋向有利格局；③ 提升自身核心竞争力；④ 制定高层面、动态战略管理体系，对环境研判、战略规划、战略分解和战略实施开展流程化管理。

对环境的分析应从环境稳定性及环境复杂性两个维度构建。而不确定的商业环境会为企业带来两个方面的挑战，一是不确定性增加，导致企业无法做出合理决策；二是成功陷阱的出现，越是成功的企业，越是难以客观分析自身成功的关键，导致企业难以实现持续增长。

我们基于大量企业研究和企业外部环境分析，总结出不确定商业环境下的动态战略管理思维，包括如下分析模型：

■   环境结构化模型是指，按照市场可塑性和可预测性对商业环境进行结构化和情景式分析，将企业面都的商业环境分为经典、情景、混沌、可塑、赛道和弱生态等6种情境，企业应对不同情境做出对应的战略选择。

■   环境创造模型是指，面对不确定商业环境，企业变不利为有利，主动出击，引导环境提供更多机遇，并不断通过资源整合、机制改善和管理变革提升核心竞争力，占据战略主动地位。

■   动态管理模型是指，对环境的动态变化实时跟踪并精准研判，根据动态环境变化进行动态战略调整，对战略实施进行实时动态跟踪并实时反馈。

战略型组织

以战略型组织提高企业对不确定环境的应对能力。要应对复杂而不确定的商业环境，企业需要持续动态开展战略管理，将战略预见、战略决策和战略实施嵌入到企业组织。打造战略型组织的必要性越来越强。

战略型董事会是公司的方向盘，是一种在全过程战略管理中起关键地位和重要作用的董事会。战略型董事会是注重战略管理并兼顾其他重要功能的董事会。建立战略型董事会可促使董事会发挥三个关键角色。一是“把关人”角色，董事会主导公司战略管理过程，如提出战略管理目标，过程和结果要求；二是“顶层智库”角色，通过董事对行业和环境的动态把握，为经营层提供具有前瞻性的意见和建议；三是“督导者”角色，董事会对人、财、物、时间等企业战略资源配置提出要求，并对规划和计划严格把关，支撑企业战略的实施。自主定期地讨论战略问题，控制和参与公司宏观战略制定和重大决策，指导经营层具体实施与执行。

在战略管理过程中，战略型董事会应是企业的领航者，在战略发起、分析、监控、评估中发挥着重要的作用。

战略型总部能很好的利用母合效应，与各子公司在管控、流程、权责方面形成良好的管控关系。