世界一流企业是推动全球经济增长、产业发展升级和技术进步的关键力量。世界一流企业通过在生产设施、运营体系、实物资本和人力资本上投入巨资，可以将供应商、设备制造商、零售商、物流商、广告商、设计商、金融服务商有效组织起来，获得规模经济和网络经济效益，并且通过研发投入显著推动技术进步。艾尔弗雷德·D·钱德勒曾指出“大型企业是现代经济增长动力的核心机构”，拥有多少世界一流企业，实质上反映了一国的经济实力、科技实力和国际竞争力。
政策层面的指引
二十大报告指出“加快建设世界一流企业”。建设世界一流企业有利于提升企业核心竞争力，提高国际产业链供应链话语权和影响力，具有至关重要的作用，突破卡脖子技术，在国际资源配置中发挥主导作用。2013年以来，中央深改委、国务院国资委也在围绕“世界一流企业是什么？”“如何创建世界一流企业？”持续探索并发布相关政策指引。
对标世界一流政策示意
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如何开展对标世界一流企业行动？
君百略在为企业开展大量战略、管理和对标分析基础上，开发了“画像—对标—提升”三步法的对标模型。
在画像描绘阶段，重点是结合企业所在行业领域的特点，制定世界一流企业的评价指标及标准，评价指标应体现出：规模、效益、效率、全球化、产品品质、品牌、产业发展影响力、科技创新、战略/组织/运营、资本与财务、学习与成长等十多个方面。评价指标应以定量指标为主、定性指标为辅，对定性指标也应给出具体规范，从而使世界一流企业的评价是标准化和可衡量的。比如君百略开发的企业战略管理效度评估模型，可对企业战略管理定性指标给出具体规范。
在对标阶段，首先是选择对标企业。按照君百略的咨询经验，对标企业的选择面应足够宽并具有充分的代表性，对标企业既包括本行业的世界级企业，也应包括其管理要素和发展规律能够有效弥补本企业短板的非同行业企业，在经营数据、业务布局、战略管理、运营管理、组织管理、资源能力等方面开展全方位对标分析。关键对标事项的确定和具体化是对标工作是否能够取得实效的关键，这一点在实践中容易被忽视。对标中一个尤其重要的环节是，在本企业诊断和对标企业分析基础上，识别关键差距，并分析差距背后的原因。
对标世界一流企业最主要的应用就是，结合世界一流企业标准以及本企业诊断所发现的关键事项，明确本企业的提升战略主线，将管理层有限的精力、企业有限的资源以及企业最核心的能力聚焦到战略主线上。明确了提升战略主线后，企业应充分借鉴世界一流企业管理实践经验，开展世界一流企业建设与提升行动，重点开展三项行动：建立战略管理闭环；提升核心竞争力；深化全球化经营。
君百略对标世界一流方法论
“画像—对标—提升”三步法 世界一流企业拼搏国家指标体系示意图
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君百略开展对标世界一流咨询的优势
1. 数据收集能力：君百略通企业数据库及情报系统，收集和积累各行业世界一流企业的经营数据，为企业开展对标和差距分析奠定坚实基础；
2. 对标指标构建能力：根据行业企业运营的关键成功要素，将对标企业在经营中的关键指标进行科学及实用性分类，按层次分析法，建立对标指标体系；
3. 科学的成因分析能力：通过对关键指标进行细化分解，并分析和确定影响相关指标的主要因素，结合企业所处行业特点及内外部资源状况，提炼标杆企业成功运营的深层次原因，并确定对应的改进措施。
4. 对标应用方案制定能力：基于整合咨询和高质量咨询方案制定经验，可在对标成果基础上，按照战略主线，为客户制定对标成果应用的各类方案，助力客户实现管理提升和价值创造。
数据收集能力 对标指标构建能力
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对标世界一流咨询模块
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