企业变革的必然性
影响企业发展的因素包括经营环境、企业战略、人员素质、内部机制、企业规模和企业所处生命周期。比如，环境的不确定性会直接影响着组织内部的专业差异化、协调水平、规范性/灵活性；再如，不同公司战略需要匹配相应组织结构，而业务层面的竞争策略则对组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励程度有不同要求。
彼得 · 德鲁克曾指出“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”、“变革是无法避免的事情”。
变革是企业在成长道路上必然会面对的挑战。因为，在企业生命周期的不同阶段，企业需要面对不同的战略、业务、管理挑战甚至是企业危机，如战略相关的战略重构、管理革新、组织相关的领导、集权、分权、失控、官僚等变革，需要进行变革来解决危机、应对挑战，促使企业重新焕发生机。那些多年后仍然发现企业在原地踏步的企业领导人往往会发现，没有大力推进变革是阻碍企业发展的关键因素之一。
什么情况下企业需要推进变革？
当企业最高领导人发现企业存在如下10大问题或情况时，一般预示着企业必须推进变革：
1 公司长期以来缺乏清晰的战略，最高领导人的战略设想往往难以变成战略行动；
2 公司有战略规划和战略行动，但缺乏战略实施效果；
3 企业战略发生重大变化时；
4 公司业务存在重叠、专业性不强、内耗多、竞争力不强、员工满意度低、客户满意度低等多重问题；
5 职能条线的管理对业务形成明显制约或支持不足，或者集团总部职能管控对事业部或子公司的运营形成明显制约时。
6 存在流程不够清晰或者过于复杂，流程对业务开展形成明显制约，缺乏信息化导致流程效率低下等问题；
7 组织运行存在僵化、权责不清、官僚化、机构臃肿、人员过多等问题；
8 最高领导人经常感觉存在组织失控的风险；
9 母子公司管控关系和治理关系不匹配；
10 企业正在开展数字化转型时。
我们关于企业变革的核心观点
■ 企业变革需要以企业战略和业务运营为基准，如果需要战略重构和运营体系重建，就需要将战略和运营体系纳入进企业变革中。
■ 企业变革的核心要素是组织、流程、管理、IT，四个要素彼此相关，推进变革需要从这四个要素同步推进。
■ 企业开展组织变革时，首先需要高瞻远瞩开展组织、流程、管理和IT的规划设计，解决企业问题并打造企业未来发展的基础；其次企业需要开展变革管理，确保组织变革平稳推进，有效达成。
■ 企业变革可以是局部的、侧重某个要素的、或者是全局的、全公司的，变革的推进可以是自上而下，也可以是自下而上。
■ 变革管理的直接对象是组织、流程、管理和IT等企业基础设施，最终对象是人，即企业管理者、基层员工，因此变革管理的效果不仅仅体现在组织、流程、管理和IT的变化，而且应最终落实在人身上。
■ 变革管理的模式因企业现状和变革需要而定，一般包括戴明环（PDCA）模式、流程再造（BPR）模式、价值链（V-C）模式。
■ 企业变革失败，关键原因在于变革的战略性不高、体系性不强，实施标准不清、过于局部化和缺乏有效的变革管理。
■ 约翰·科特关于企业“敏捷”变革八步法提供了开展变革管理的有效参考方案，包括：创造紧迫感；建立引导联盟；形成战略愿景和启动方案；招募志愿部队；清除障碍为行动赋能；取得短期胜利；持续加速；制度变革。
我们提供哪些咨询服务？
变革决策：通过战略梳理和企业诊断，协助企业从战略、业务、管理、组织等方面全面评估企业现状，明确变革思路和主要行动。
变革方案设计：组织结构设计，流程设计，管控体系设计，管理方案制定，共享服务中心方案，IT体系设计，数字化组织设计。
变革管理：明确变革目标，制定变革进程和计划，协助企业最高领导人汇聚变革决心和变革能力，全面或局部开展变革。
我们的方法论
组织成长模型 战略财务、业务财务和财务共享分层和协同模型 尤里奇HR"三支柱"模型
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