流程优化

企业在发展壮大的过程中，从简单的生产或销售业务发展为包括研、产（和采）、销及客户服务等全价值链运营的业务模式时，或者从单品类业务向多品类业务发展时，常常出现组织不适应业务发展要求的问题， 主要有：与战略要求相匹配的组织保障能力不足；管理基础薄弱，管理体系不够健全，职能功能不够完善；管理流程呈现碎片化和体系缺失。

君百略咨询团队在为客户企业提供管理标准化、流程化咨询中，总结出一套流程化建设方法论，即“五新”模式。君百略咨询团队用“五新”模式推动企业客户流程变革，使客户切实感受到管理提升带来的价值实现：

1. 根据价值链，建立流程树：首先，以“研—产—供—销—运输—售后”为主要价值链，涵盖了主要业务经营活动；其次，以业务经营活动为核心，与市场营销管理、质量监督检验、运营管理、安全生产与保卫管理、法律事务服务等围绕价值链展开的运营保障性活动紧密相连；最后，还将财务资金管理、人力资源管理、信息化建设这三大资源管理职能活动，以及行政服务、后勤保障服务、审计管理、党团委及支部工作、纪检监察等职能服务保障性活动融入其中，形成了完整的流程树。

2、沿价值链逐级细化，搭建分级分类的流程体系：管理流程以最基本的价值链为主干，逐级细化，从运营管理的职能模块到每个模块的职能功能，再根据流程对象的类别、流程时限周期或是较为专业且内聚的工作组合分配到下级流程，形成了一个完整庞大的流程体系。

3、依托方法论，实现流程建设：对于每项流程，首要明确流程的目标，也就是价值输出是什么。大多是切实的工作成果，如签订合同，输出产品；也有些是不明确的工作价值，如决策意见，或是信息发布传递的过程。但无论哪类目标的管理流程，都包括每个环节的责任主体和相关参与者的角色定位，以及关键流程环节的执行要求或潜在风险提示，还有关键流程环节的所需的输入资源，及产出文件要求等。   

4、应用新流程，切实推动管理提升：在客户企业流程体系搭建过程中，将此前不够明确、不够完善、不够规范、不够合理的工作（非价值增值环节）进行了梳理和纠正；在将繁复的管理工作可视化的基础上，对于关键价值创造环节的补充与优化，有助于提升运营管理效率和决策质量。流程体系的重塑仅是客户企业在规范化建设变革中的一个抓手。但任何一点管理提升，都是实实在在的价值体现。