很多大型企业在通往世界一流企业的道路上遭遇重重困难，有的企业陷入增长困境，有的企业转型不成功重回老路，有的企业虽然快速做大，进入被视为世界一流企业门槛的世界500强榜单，但亏损困境如影随形，有的企业甚至风险失控陷入破产境地。

如何建设世界一流企业？君百略基于战略咨询实践和世界一流企业案例研究，提出建设世界一流企业的十项行动，可帮助企业避开陷阱并在建设世界一流企业中获得显著成效。

行动一：价值创造

很多企业在发展壮大中，跻身世界五百强甚至具备问鼎全球行业翘楚时，受各方面影响而忽视企业发展规律甚至外部环境变化，一味追求规模扩张而将企业陷于不复之境，或者过分追求短期高额利润而增长乏力。只有价值创造才是推动企业长期发展的核心，企业应该将经营重心聚焦到价值创造上来，进而将价值创造理念嵌入到机遇选择、愿景使命、目标设定和业务经营之中。苹果、宝洁、IBM等公司都以提供高质量、高性能产品著称，糖果巨头玛氏公司奉行成本控制和薄利多销的原则，这些企业为客户或消费者创造价值不断牵引了企业价值增长。

企业在经营中，往往需要在相互矛盾的举措中做出选择，在战略上也不例外。企业在战略上应保持三个平衡：战略定力和战略灵活性的平衡；不同梯度业务结构的平衡；内生增长和外延并购的平衡。对于整体上选择了长周期产业并顺应主流趋势的企业集团，应该在集团层面保持相当的战略定力，但另一方面，对于中短周期、业态变化快、主流趋势尚不明显的行业，企业在业务层面应保持足够的战略灵活性。保持不同梯度业务结构的平衡，可有助于企业同时把握外部环境的不确定性和能力成长的渐进性，获得增长机遇，平稳切换增长引擎。对于大多数企业，内生增长是根基，是企业核心能力的关键来源，外延并购则是内生增长所培育核心能力的有效应用，两者应以核心能力为支点保持良性平衡。

英特尔公司在上世纪80年代初从半导体产业向微处理器产业转型时遇到的重重困难就是战略定力和战略灵活度选择难题的典型体现。宝钢集团近十年来持续不断重组并购了武钢、马钢、八一、鄂钢、重钢、太钢、中钢等企业，就是保持内生增长和外延并购平衡的案例，宝钢集团自1978年建厂以来持续不断推动“集中一贯”的管理模式、组织流程化和管理信息化，使企业具备了很强的重组整合能力。

在企业通往世界一流企业的道路上，必然需要面对处理与现有产业链乃至全球价值链的关系的挑战，企业可以通过在现有产业链内进行上下游延伸或横向整合，在一定程度上改变产业结构来改变竞争，逐步建立竞争优势，但这一条道路充满激烈竞争挑战。企业可以选择另一条重构产业链的道路，关注产业变迁的重大机遇，通过在产业链某些最具价值环节进行创新，相当程度改变产业链横向结构和上下游结构，甚至改变运行规则，建立领先优势。海尔推出的卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台，以大规模定制模式对传统的大规模制造进行颠覆式替代，通过产业链重构取得领先优势。

一般随着产业趋于成熟，市场竞争越来越激烈，消费者需求越来越多样化，市场增速趋于缓慢，从而导致行业中企业大多无利可图。当前中国大多数行业企业面对的正是这样特征的市场。在这样的市场中，虽然企业可以通过技术创新实现技术升级换代，避开激烈竞争，进入蓝海领域；更富有成效的是，通过产品简化，聚焦客户核心价值主张，打造价格优势显著且质量优质的产品，或者推出功能丰富但使用便捷的产品，开辟新的竞争格局，从而推动企业成长。商业史上，通用汽车、麦当劳、宜家都曾是产品简化的典型，也都因产品简化而成为世界级企业。

企业在建设世界一流企业过程中，需要强调联动和闭环。联动就是指企业集团母子公司之间、子企业之间在战略、业务协同、技术创新、竞争力培育、知识共享、信息互通方面实现高度联动，从而强化企业整体竞争力。闭环就是指建立从战略制定、战略解码、战略执行、战略监控、战略评估及应用的战略管理闭环系统，提升各层次战略的匹配性，将集团战略和各组织、各机构、各岗位的日常行为有效关联，强化战略执行及落地实施。华为公司近十年来通过引入战略解码，建立了DSTE战略管理体系，实现了战略管理闭环，有效推动了战略实施落地。

即使渐进式创新每年给企业带来20%的业务增量，从较长时期看，创新将会使企业焕然一新。在当前各行业普遍竞争激烈的商业环境中，创新是拉开企业差距的关键。企业应该将创新驱动融入到企业战略、投资、传统业务革新、新业务孕育和竞争力培育中，在产品开发、业务创新、技术创新、管理创新乃至数字化等方面稳步推进。3M公司是创新型企业的代表，基于“15%规则”、“逆向战略计划法”、“漏斗式创新模式”以及“新产品商业化流程”等创新举措，加上6-7%的研发强度以及要求新产品创造30%营业收入的原则，大大增强了3M公司的核心竞争力。

变革是企业在成长道路上必然会面对的挑战，彼得·德鲁克曾指出“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。在企业生命周期的各个阶段，企业必然要面对各类挑战甚至是危机，需要企业开展战略、业务、组织、管理变革，来应对挑战并解决危机，促使企业重新焕发生机。成功企业的变革往往走在危机之前，在企业出现“亚健康”状态时就敏锐地认识到变革的必要性和迫切性，高瞻远瞩开展组织、流程、管理和IT的变革设计，推进有效变革，解决问题并形成未来发展基础。通用电气在发展史上多次根据战略和业务需要而主动开展组织结构变革，有效支撑了企业发展。

组织是企业战略和业务运营系统的有效支撑，组织必须要与战略和业务运营相匹配。企业组织建设首先应将组织结构、层级划分、集分权、管控模式、机制（决策、激励、约束、信息等）都纳入进来；其次是应确保建成两条交互融合的企业生命线，即具有竞争优势的产业发展线和高效率的管理控制线；三是不断提高组织的敏捷性、运营效率和决策能力，当今时代下开展数字化组织建设是重要手段。巴斯夫围绕自身战略将运营管理前置，打造一体化基地，将研究和生产设在同一地点，将生产装置、能源、物流和基础设施合理相连，实现低能耗高产能。埃克森和美孚于1999年合并后，企业组织架构从总部运营和国际业务相互独立状态，转变为集中的依托价值链分块的模式，后来进一步演变为全球协作的集中化模式。

行动九：全面提升  

企业要成为世界一流企业，就需要抛弃容忍企业短板的侥幸心态，在整体上成为优秀的企业，否则企业短板或早或迟将产生重大负面影响，在经济下行周期中甚至会将企业从增长轨道上“拖下马来”。为此，一方面有必要开展精准对标世界一流企业，寻找差距，促使企业迭代升级，不断提升企业核心竞争力；另一方面，从战略目标、运营水平、盈利模式、产业链影响力、全球化经营、核心素质、绩效激励、人才吸引、变革能力等全面提升。西门子同时与领先企业和同级别企业进行对标找差，华润集团的市场化对标及人才“双对标”，促使企业全面提升了企业竞争力。

具备建设世界一流企业的企业，都是至少在过去取得优秀业绩，或者在局部市场居领先地位的企业，或者在全球产业链中拥有一定话语权的企业。但优秀业绩加上良好的发展势头，容易让企业领导人陷入成功陷阱，容易忽视建设世界一流企业所需要的关键成功要素与以往所积累的企业竞争力之间的差异性，比如建设世界一流企业需要更加深度全球化、吸引全球顶尖人才、与国际惯例融合，更加强调价值创造而非机遇切换、更加强调全球价值链运营等。如何避免成功陷阱？一是需要领导力转型，更加适应多元文化需要，凝聚共识，激发企业活力；二是需要有良好的治理机制、风险控制和合规制度，以容错机制鼓励企业决策者适度冒险创新，又以制度安排将决策风险降到合理区间；三是在各层级决策机制中引入质疑挑战氛围，促进科学决策。