一、 最新化债政策的解读
2024年11月8日下午4时，全国人大常委会办公厅举行新闻发布会，披露全国人大常委会关于批准《国务院关于提请审议增加地方政府债务限额置换存量隐性债务的议案》的决议，议案在压实地方主体责任的基础上，建议增加6万亿元地方政府债务限额置换存量隐性债务。此外，从2024年开始，连续五年每年从新增地方政府专项债券中安排8000亿元，补充政府性基金财力，专门用于化债，累计可置换隐性债务4万亿元。同时也明确，2029年及以后年度到期的棚户区改造隐性债务2万亿元，仍按原合同偿还。
我们理解，增加地方政府债务限额置换存量隐性债务的政策，将会使得地方存量隐性债务的债务性质、承债主体、债务负担都发生变化。一是由地方融资平台公司承担的地方隐性债务置换为政府的显性债务；二是地方平台公司背负的债务大大减少；三是地方政府和平台公司合计背负的债务还本付息压力将显著减轻。从而使的地方平台公司具备了转型的条件。
二、 地方平台公司存在的主要问题
地方平台公司的诞生，根源在于地方政府财权和事权不匹配，地方政府谋求发展的意愿和责任强烈，但资金存在缺口。融资平台公司通过扮演一定意义上的“准地方债”角色，举债融资，为地方新区建设、新城建设、城市道路建设、公用事业设施建设、基础设施建设筹集资金，进而促进地方经济和社会发展。但由于不少地方超前建设，平台公司举债规模迅速膨胀，导致债务风险大大增加。
地方平台公司一般存在如下问题：
1.政企边界模糊，治理结构不完善。长期以来，平台公司承担政府投融资职能，代政府进行土地整理、政府投资管理、基础设施项目建设等，并非真正意义上的市场主体。绝大多数平台公司以承担公益性和准公益性项目投资建设为主，平台公司与政府在资产权属、债权债务的确权认定上长期存在模糊不清的地带，有的平台公司甚至被称为“二财政”，承担了较多的行政支出职能，如工程款支付、奖补资金支付及职工福利支付等，资金的支出甚至需要相关政府部门负责人审批签字。
2.债务结构复杂、偿付压力巨大。在实施基础设施项目投资过程中，平台公司通常选择举债的方式获取资金，存在较高的债务余额以及债务风险，不少平台公司承担BT工程或其他基础设施工程，产生了很多来自于政府的其他应收款，加之基础设施项目普遍存在投资回报周期长、收益低的问题，无法靠自身经营现金流进行偿还，绝大部分平台公司选择以贷还贷、借新还旧等方式来维持资金链，一旦出现资金链断裂，企业将无力偿还债务，甚至引发地方金融风险。
3.造血能力不强，管理体系薄弱。由于绝大多数平台公司以政府指令性代建任务为主，较少涉足市场化实体经营业务且经营能力较弱，企业普遍存在自身造血能力不强的现象。管理体系薄弱，缺乏市场化企业一般具备的成熟的战略管理、组织管控、人力资源管理体系。未建立市场化机制，在人员任免、薪酬设计、绩效考核、激励机制等方面缺少市场化机制。
三、 地方平台公司的转型方向
地方平台公司一般业务有土地开发（土地整理开发）、环保（垃圾处理、污水处理、绿化）、市政公用（路桥、停车场、供气、供水、排水等建设）、资产经营（物业出租、户外广告空间出租）、股权投资等方面，其运营的业务按照经营性质，又可分为具有收费能力并可取得合理利润的经营性项目、收费低且无法完全收回投资的准经营性项目、产品或服务无偿提供且无回报的属于公益性质的非经营性项目。结合平台公司存在的问题，在化债后，平台公司应推进全面转型。
首先，功能定位上，推进政企关系转型。明确公司市场主体地位，将政企关系从政府控制型转变为市场运作型，使地方平台公司褪去政府融资平台的角色。落实以“管资本”为主的地方国企授权经营体制建设，监管机构需要将监管理念从直接管理向出资人管理转变，理清监管机构和企业管理边界，建立监管机构权力责任清单。政府发挥总体谋划、政策支持、资源整合、招商引资、国资监管、行业监管的功能，注重事前引导和事后监督，以战略定方向，以章程明规则，以预算作引导，以考核为评价，减少事中对具体事项的审核批准。平台公司转型为企业后，作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。政府尤其需要减少对转型过后企业投资行为的干预，逐步放开企业自主投资与运营的决策权，使得公司的融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
其次，在资产业务结构上，推进重组整合。将产品或服务无偿提供、无回报的公益性项目进行剥离。针对收费偏低、无法完全收回投资、难以完全靠自身积累自我发展的准经营性项目，建立建立政府授权投资经营、经营补贴、政策优惠制度。增加经营性项目，支撑企业形成造血机能、持续盈利能力和再融资能力。以收购、兼并或股权划转等方式进入股票资本市场，控股已上市公司，再通过资产置换，将上市公司改造成可用的基础设施类投资或经营公司。
第三，在经营策略上，推进运营模式转型。应打破原有的“融资-代建”运营模式，重心将从“融资端”和“运营端”向“投资端”转变，逐渐建立起“融-投-建-管-运”一体化能力，并重点强化“融-投-建-管-运”一体化运营模式中“运”和“投”的环节，形成业务运营、资本投融资两大自我造血机制，形成企业的发展动力。
第四，提升管理水平，塑造核心竞争力。完善公司治理，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。开展任期制与契约化管理，注重该机制与任职方式、公司治理、竞争上岗、综合考评、授权放权的“五个结合”，支撑企业制度成熟定型，激发“关键少数”队伍活力。推进市场化用工机制，完善岗位职级体系，员工能上能下；推进市场化招聘任用，员工能进能出；建立绩效薪酬体系，薪酬能升能降。建立符合市场化运营的投资、融资、风险管理、组织管控、战略管理、财务管理能力和体系。针对市场化经营和新业务发展需要，招聘和培养复合型领军人才、实干型中坚人才、专业型骨干人才“三支人才队伍” ，激发优秀人才活力，发挥人才队伍创造力，充分释放人力资本价值。
（全文完）
