发展壮大战略性新兴产业已成为我国当前最重要的产业政策导向。二十大报告指出进一步推动战略性新兴产业集群发展，构建新一代信息技术、人工智能、生物技术等一批全新增长引擎，并首次提出建设智能化、绿色化、融合化、实体化、安全化的现代产业体系。但当前不少企业，包括一些央国企在战略性新兴产业领域的布局和发展并不快，那么如何加快发展战略性新兴产业呢？

君百略团队在分析战略性新兴产业发展规律、新产业龙头企业发展经验、世界一流企业跨界融合最佳实践基础上，总结出如下七条策略性建议。

一、胸有成竹：深刻认识产业规律

战略性新兴产业的关键特征是“战略性”和“新兴”，战略性意味着该产业对经济社会具有长期且重要的价值，新兴意味着该产业处于导入期或成长期初期的发展阶段，技术趋势、产业格局、发展路径未定。我们在对战略性新兴产业发展规律分析基础上，认为战略新兴产业得以快速发展的三个决定性因素就是关键核心技术成熟度、核心产业链可闭环、规模化应用条件具备程度。战略新兴产业企业发展的主攻点就在这三个因素相关的领域，企业掌握了产业发展规律就能够灵活运用各种策略，有效应对新产业发展中的各种变数。

例如，我国新能源汽车产业发展中，在关键核心技术成熟度方面，以宁德时代、比亚迪为代表的新能源厂商通过持续技术研发，推动了以三元锂、磷酸铁锂为代表的动力电池技术成熟，解决了安全、续航、低温性能等方面的痛点问题。在核心产业链可闭环方面，打通了上游锂矿供应，中游动力电池生产，下游整车应用的产业链环节，构建了闭环的产业链生态。在规模化应用条件具备方面，新能源汽车实现了“油电同价”，被市场广泛认可，具备大规模应用的市场条件。

二、与众不同：寻求差异化战略

企业应加大力量研判产业、技术、市场发展趋势，在准确研判基础上，要敢于与众不同，制定差异化战略。2006年，隆基股份在所有同行都在低成本、工艺精简的多晶硅技术路线上扩产时，却选择在单晶硅技术路线上独自前行。金风科技在以双馈为主的行业环境下，2008年斥资4亿人民币收购了Vensys，大力布局直驱永磁技术。两家企业采取差异化战略的背后是对产业前景趋势的清晰研判，在清晰研判的基础上敢于做出差异化决策，而相关决策也为企业带来了丰厚的回报，最终推动企业成为行业翘楚。

三、以变应变：根据产业发展阶段调整战略重心

在产业生命周期每一个阶段，市场增长、技术、竞争态势以及支撑产业发展的关键成功要素均不同，不同发展阶段的企业战略也应有很大差异，为此企业根据产业发展阶段调整战略重心。传统产业企业应着力避免以传统产业的战略发展思路设定新产业的发展路径；处于导入期产业阶段的企业应将战略重心聚焦于技术路线、领军人才引进、关键客户开拓、商业模式构建以及关键应用场景打造等方面；处于成长期产业阶段的企业应将战略重心逐步从聚焦于技术转向市场占有率提升等方面。

四、聚合发展力量：以产业生态构建产业链闭环并加快规模化应用

新产业往往培育周期长、投入大，仅依靠少数企业自身力量很难实现快速成长，同时新产业规模应用也有赖于产业链上下游参与者的协同配合，因此企业应采取产业生态思路，在技术、资源、能力等方面与产业链上下游甚至产业外的力量进行链接，协同攻关，聚合发展，构建核心产业链闭环，加速规模化应用。当产业处于导入期及成长期早期阶段，技术发展变化较快，极易发生新技术路线颠覆了旧竞争格局的情况，为此应在重点投入主流技术路线同时，对其他路线保持一定规模的资源及研发投入，比如以风险投资形式投资部分初创企业或前沿技术研发团队，保持自身与广泛产业技术的链接，当产业出现技术路线转换时，能够及时顺应变化趋势，调整资源投入结构。

五、拓宽护城河：以并购、聚焦战略突破点和把握关键技术革新点机会显著提升核心竞争力

并购可缩短企业的产业培育周期，拉近技术差距，并整合发展资源，快速提升企业核心竞争力。企业应根据产业关键决定因素以及自身的优势短板，找到产业和企业自身的战略突破点，聚焦资源和能力加以突破，建立领先优势。关键技术革新点的机会往往产生于产业出现颠覆性的技术或商业模式，而新的技术或商业模式的出现能够带动处于成长发展期的产业进入新一轮的增长轨道，把握关键技术革新点的机会并加以拓展，可确保企业及时切入快速成长轨道并挖掘更大机会。

六、为发展保驾护航：以组织、管理和机制创新激发动力、活力和效率

构建适合新产业发展特征的组织、管理和机制，应以授权、激励、容错、协同、服务、引才为重点。对新产业的管控模式要不同于传统产业，管控不宜过细过深，应充分放权授权；坚持长期主义的绩效考核机制和激励机制，通过员工持股、股权激励、项目跟投、科技成果转化赋权等中长期激励机制将新产业发展与核心团队的中长期利益紧密捆绑；建立容错机制，对于新产业培育探索中出现的一些创新失败、模式失败应给予宽容，鼓励创新探索；构建新产业与企业传统产业之间的协同发展机制，企业总部发挥好新产业板块服务者的角色，职能部门的角色应从管控者变为服务者，建立跨部门资源协调机制，统筹资源、管控和机制的协调配置；“关键少数人”包括新产业的管理者、新产业的技术领军者、新产业的市场资源拥有者等，往往能够对新产业的顺利发展起到关键的决定性作用，应充分重视引入关键少数人，同时给予充分的自主权和较大的激励力度。

七、长期坚守：练就跨越周期运营能力

战略性新兴产业的“战略性”和“新兴”的关键特征决定了战略性新兴产业的发展的长期性、不可预见性以及可塑性，需要长期坚守耕耘。比如，新能源领域的龙头企业对于新能源产业的探索发展均不少于10年，经历过大规模的产业周期调整，每一次调整都会带来产业竞争格局的重塑，隆基、通威、金风等企业在长期坚守中，对产业的认知不断增强，在行业下行周期，龙头企业坚持逆周期投资，以较低估值有效补足自身技术、产能等方面的缺陷，而周期跨越的能力也帮助企业在新一轮的周期和市场竞争中形成较强的竞争优势。对战略新兴产业企业的考核应坚持长期主义，将考核重点从营收、利润等短期指标转移到关键核心技术成熟度、核心产业链闭环性、规模化应用条件等相关的指标上来。