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近来，“新质生产力”已经成为推动高质量发展的关键词，而高素质创新型人才是加快发展新质生产力的第一要素，发展新质生产力需要不断培养创新型人才，要求企业更加重视员工的创造力和自主性，鼓励员工在工作过程中发挥主观能动性，参与到企业的创新发展中来。因此，发展新质生产力也必然催生和形成企业与员工的新型合作关系，这种关系强调的是企业和员工的合作与共赢，而非传统的命令与服从。企业与员工的这种新型合作关系，将传统上对员工的管理转变为对员工创造力的激发，从而实现员工和企业价值的最大化。
作为家电行业的领军企业，海尔在创新型人才培育以及企业与员工新型合作关系方面都进行了积极的探索和实践，并取得了丰硕成绩，在海尔内部，将这些统称为员工创客转型策略。
所谓“创客”就是善于利用各种资源将自己的创意转变为实际产品的人，“创客”具有强烈的主观能动性和创新实践性，与当前新质生产力下的创新型人才是高度一致的。海尔前CEO张瑞敏认为，海尔未来发展就是要从制造产品的企业转型为孵化创客的平台，这也是互联网时代所有企业的一个必然发展趋势，张瑞敏将其总结为“三化”，即企业平台化、员工创客化、用户个性化，最终为用户创造极大价值。海尔员工创客转型策略的核心思想是将企业转变为一个创业者平台，将员工转化为创客，鼓励和充分激发员工创造力和创新能力，推动企业实现高质量发展。海尔员工创客机制包括如下几个方面特点。
1. 创业者精神。海尔鼓励员工拥有创业者精神和意识，将每个员工都视为一个潜在创业者，并提供相应支持和事业成就机会。这种创业者精神可以激发员工积极性和创新力，推动企业创新成长。
2. 创业小团队。海尔支持员工组成小规模创业团队，给予他们足够自主权和决策权，这些团队自主选择市场最需要的产品和创业项目，并承担相应利润和风险。
3. 内部市场机制。海尔通过建立内部市场机制，使得不同创业团队可以相互合作和竞争，这种内部市场机制可以促进企业优化资源配置，发挥协同效应，使企业资源得到最大化利用和变现。
4. 共享平台。海尔建设共享平台，将企业内外部资源进行整合，为创业团队提供支持，使各个创业团队只需专注自己长板竞争优势，而短板可以由企业共享平台给予弥补，这样可以极大降低创业团队成本，提升创业团队经营效率和效益。
5. 利润共享。海尔建立了一套超额利润共享模式，创业团队获得的超额利润可以通过一定分成机制进行分配，实现员工创新投入和回报对等，获得比以往更多收益回报，真正激发员工创新创业热情。
海尔员工创客转型策略的推行使得海尔成为一个充满创新和活力的组织，可以不断推出满足客户需要的创新型产品和服务，持续保持企业的竞争优势。员工创客机制是海尔在移动互联网为核心的新经济模式下的主动作为和先行先试的探索成果，可成为当下企业践行新质生产力标杆示范。
君百略认为，随着市场竞争环境日趋复杂，企业投资决策风险越来越高，在这种形势下，海尔员工创客转型机制的“轻”“小”“灵”的优势就越发明显，君百略建议四类企业可以研究借鉴海尔员工创客机制。
1. 国企等大型企业新业务团队。新业务开发存在很大不确定性和风险，对于国企等大型企业，可以采取二元型组织模式，即传统业务可以采取一种传统稳健的组织运营模式，而新业务则可以采取员工创客团队模式，同时建立强激励机制，对员工创客团队充分授权和支持，充分激发其创业精神和创新精神，不仅可以有效降低新业务风险，提升新业务成功率，而且还可以给员工带来更大发展空间和更高事业成就，避免优秀人才流失。
2. 知识密集型企业。这类企业需要不断创新，员工责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是影响企业成败的重要因素。员工创客机制是协调资本与知识创造者的一种有效手段，通过员工创客化，让员工持股，可以极大激发员工的知识创造，使资本持有者和知识创造者之间突破了传统雇佣和被雇佣的关系，使资本方和知识方共同参与利润分配，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。
3. 轻资产型企业。所谓轻资产型企业是指企业的核心竞争优势是企业品牌、企业管理经验、企业规范流程管理、优秀企业文化、高价值客户资源和关系等等无形资产。最典型的轻资产型企业是互联网企业、品牌连锁企业等等，这些企业非常适合借鉴员工创客转型模式，员工转化为创客的持股成本较低，而且员工因为创新产生的收益较高，这样，更能激发员工的创新参与意识。
4. 处于战略转型期的企业。处于战略转型期的企业，未来发展存在极大不确定性，企业一方面担心优秀员工流失，另一方面又面临着不得不裁员的窘境，这时企业不妨采取员工创客转型策略，将企业利益与员工利益绑定，将优秀员工转化为企业股东、企业共同事业合伙人，与企业同甘共苦，充分激发员工巨大的创新激情和奋斗精神，克服转型期的困难，为企业发展创造新的未来。
作者：君百略合伙人李文亮