世界一流企业是推动全球经济增长、产业发展升级和技术进步的关键力量。世界一流企业通过在生产设施、运营体系、实物资本和人力资本上投入巨资，可以将供应商、设备制造商、零售商、物流商、广告商、设计商、金融服务商有效组织起来，获得规模经济和网络经济效益，并且通过研发投入显著推动技术进步。艾尔弗雷德·D·钱德勒曾指出“大型企业是现代经济增长动力的核心机构”，拥有多少世界一流企业，实质上反映了一国的经济实力、科技实力和国际竞争力。

如何建设世界一流企业？君百略认为可通过“画像—对标—提升”三步法，明确提升战略主线，进而聚焦战略资源、精简战略举措、提升组织核心能力，集中力量解决关键问题，从而富有成效地建设世界一流企业。

关于“什么是世界一流企业”，一直是一个具有吸引力的话题，国内外不少研究机构、学者、企业甚至政府机构纷纷给出各自见解。具有代表性的有：美国词典定义世界一流企业是“处于顶尖企业的前列，能够成为其他企业的标准和标杆”；中央全面深化改革委员会《关于加快建设世界一流企业的指导意见》中指出加快建设一批“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业；国务院国资委出台的《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》，从产业发展、自身能力、对外形象三方面对世界一流企业进行了描述，提出“三个领军、三个领先、三个典范”的世界一流企业标准。君百略曾于2017年提炼了世界一流企业的七大特征，包括：第一等的运营绩效；核心素质高；吸引全球顶尖人才；公认的所处行业领袖地位；独特盈利模式；关注全球市场和国际化；多次经历重大成功转型。

明确了世界一流企业特征，还不能够足以支撑起对标世界一流企业的需要。君百略结合自身咨询实践，认为应结合企业所在行业领域的特点，制定世界一流企业的评价指标及标准，评价指标应体现出：规模、效益、效率、全球化、产品品质、品牌、产业发展影响力、科技创新、战略/组织/运营、资本与财务、学习与成长等十多个方面。评价指标应以定量指标为主、定性指标为辅，对定性指标也应给出具体规范，从而使世界一流企业的评价是标准化和可衡量的。比如君百略开发的企业战略管理效度评估模型，可对企业战略管理定性指标给出具体规范。

在对标阶段，首先是选择对标企业。按照君百略的咨询经验，对标企业的选择面应足够宽并具有充分的代表性，对标企业既包括本行业的世界级企业，也应包括其管理要素和发展规律能够有效弥补本企业短板的非同行业企业，一般可选择50—60家企业作为对标企业，在经营数据、业务布局、战略管理、运营管理、组织管理、资源能力等方面开展全方位对标分析。目前君百略已经建立了包括上千家世界一流企业的数据库和案例库，可有效支撑对标世界一流企业的咨询工作。

关键对标事项的确定和具体化是对标工作是否能够取得实效的关键，这一点在实践中容易被忽视。除了世界一流企业的研究之外，君百略还曾对标研究过不同国家国有企业分类模式和做法、国有企业治理模式、国家控制企业运营模式，所有的对标研究，其成败的要点之一就是关键对标事项是否具体化。

对标中一个尤其重要的环节是，在本企业诊断和对标企业分析基础上，识别关键差距，并分析差距背后的原因。君百略对上百家世界一流企业开展过深度研究，发现这些企业在发展过程中，不断开展对标和差距研判，在战略行动上强调聚焦差距，以缩短差距为导向，集中力量解决影响企业发展的最关键问题。

对标世界一流企业最主要的应用就是，结合世界一流企业标准以及本企业诊断所发现的关键事项，明确本企业的提升战略主线。对于很多大企业集团，目前大多已经制定了体系化的战略，比如包括集团层面战略、各子企业战略、各产业战略，有的企业甚至制定了资本运营战略、人力资源战略、研发创新战略、数字化战略、营销战略等。庞大而复杂的战略体系不仅彼此之间的对齐和协同需要花费大量精力，而且容易让管理层迷失，各个战略目标、各项战略任务、每一个战略举措都重要，但哪些是牵一发而动全身的呢？在建设世界一流企业过程中，企业尤其需要厘清战略主线。从而将管理层有限的精力、企业有限的资源以及企业最核心的能力聚焦到战略主线上。

明确了提升战略主线后，企业应充分借鉴世界一流企业管理实践经验，开展世界一流企业建设与提升行动。君百略根据自身的咨询经验，认为有三项关键提升举措：

1. 建立战略管理闭环。战略管理承载着企业战略制定和实施落地的整个过程，是企业其他管理系统如全面预算体系、绩效管理体系、管理报告系统、财务管理系统、人力资源管理系统、风险管理系统的牵引，无论如何强调其重要性都不为过。建立战略管理闭环，需要在战略制定环节强调不同战略的层次性和评估修编周期的差异性；需要在战略执行环节强调科学的战略解码方法论、年度商业计划和战略的相关性，以及伴随着战略执行过程的战略监控；需要在战略评估环节强调定期战略复盘和全面战略评估。

2. 提升核心竞争力。企业核心竞争力是指企业在战略布局、价值链运营、组织体系和管理体系中，对竞争优势发挥决定性作用的那些因素，具有基础性、功能性、根本性和长期性等特征。建设世界一流企业的战略主线应与企业核心竞争力提升高度契合。

3. 深化全球化经营。企业实现全球化经营一般需要经历三个阶段：国际化、跨国经营和全球化经营。在国际化阶段，企业在海外建立了生产厂和销售据点，但生产系统和产品与母国基本相同，差异性小，企业高层的理念仍以国内市场为主；在跨国经营阶段，企业在海外有多家生产子企业，生产系统和产品已经实现与当地市场相适应；在全球化经营阶段，企业建立全球化的组织架构，产品条线和区域条线混合的矩阵式组织成为典型的组织架构，生产、供应链、销售、研发实现了全球布局和区域本地化。目前我国企业的全球化经营大多处于国际化和跨国经营两个阶段之间，有必要强化海外资本、业务和人才布局，尤其是生产、供应链、销售、研发的全球布局和区域本地化，积极参与国际竞争，并在业务开展、经营管理、组织管控、企业文化等方面遵循国际惯例并与世界一流企业比肩。

（作者单位：君百略咨询）