2019年3月，应《董事会》杂志邀请，君百略CEO张政军博士从组织创新角度针对轮值制度撰写了分析文章《大公司应对官僚化的可选项》，刊登于《董事会》杂志2019年第3期，为了便于读者了解全部观点，本栏目将张政军博士为《董事会》杂志撰写的全文给出（点击下图可下载刊登于《董事会》杂志的文章）。
全文如下：
轮值制度能走多远？
张政军
轮值制度是什么？
轮值制度是华为公司首创。最初华为采取的是轮值主席（实质是轮值COO）制度，意在做实公司中枢机构，即建立执行层EMT（Executive Management Team），而当时任正非不愿意做EMT主席。华为逐渐发现，轮值主席制运转后不仅中枢机构做实了，锻炼了轮值者处理日常事务和辅助高层决策的能力，而且意外地削平了公司的山头。轮值主席制运转八年后，华为开始实行轮值CEO制度，轮值者从原来的6人缩小为3人，轮值者被授予与CEO相匹配的更高层次的决策权，如战略策划和制度建设，同时被督促将日常经营决策权进一步下方给各个区域。2018年华为开始实行轮值董事长制，与轮值CEO的执行者角色相比，轮值董事长站位更高，关注的是如何领导董事会集体更好地做出战略和重大事项决策。
任何组织制度的产生、调整和延续，都是与其目的和效果紧密相关。华为的轮值制度起因于做实中枢机构，却意外发现还有其他锻炼轮值者领导力、避免“一朝天子一朝臣”、削平内部山头以及约束最高权力的效果。这就是华为轮值制度为何持续多年，从轮值COO到轮值CEO再到轮值董事长不断演进的原因所在。一些其他公司看中轮值制度的一些优点也采用了轮值制度，如海尔集团于2013-2016年间实施总裁轮值制来挑选出未来企业领导人，2018年12月永辉超市董事会通过《公司章程》决策开始实行轮值董事长制度，台积电采用的“双首长”制也有轮值CEO的类似目的，即集体领导和留住优秀人员。
轮值制度利弊分析
华为的轮值制度，尤其是轮值CEO、轮值董事长等重要决策角色的轮值制度，具有内部选拔、短期任职和轮流担任三大特点，辅以EMT或董事会集体决策机制，可以产生的优势有：实现日常事务个人快速决策和重大事项集体决策的平衡；将最高权力约束在制度的笼子里，避免出现绝对权力动摇集体决策机制；平衡各方权力和矛盾，避免山头林立；通过轮值培养和选拔有最高领导潜质的高层人员，与直接提拔相比，轮值制度可以在培养锻炼的同时保持队伍的稳定，保留优秀人材。
但轮值制度和任何一项制度一样都不是万能的，也有其自身的弊端，主要有：
1. 轮值制度存在可能的决策效率低下的问题。对于重大而且紧急的决策事项，既需要集体做出又需要快速应对，如果轮值者和集体决策事项或权限划分不清，或者如果轮值者对责任担当有所顾忌，可能会导致一些重大且紧急事项的决策不能及时做出。
2. 轮值制度存在可能的决策连续性不够、决策质量不高的问题。一个企业可能会有多名适合担任董事长或CEO的人员，但也可能适合的人数很少，强行实施轮值制度，可能会导致多个轮值期间，决策质量不高。另外，集体决策尽管可以避免个人决策中情感因素干扰的问题，但集体决策质量取决于集体平均决策能力，如果集体平均决策能力不强，决策质量也不可能好。
3. 轮值制度可能存在难以落实决策责任承担的问题。在轮值董事长制度下，由于是董事会集体决策，责任承担问题可能不显著；在轮值CEO制度下，如果轮值者们的决策习惯和决策大局观类似，可能问题不大，但如果轮值者们的决策习惯和大局观差异较大，责任承担问题可能会成为突出的问题。
4. 轮值制度在特定条件下可能会加重山头现象、导致企业走向分裂的问题。如果公司文化的凝聚力不强、制度体系不健全、缺乏对轮值制度的有效支持机制，轮值制度就难以运转顺畅，而且会将原本隐性的权力争夺、利益矛盾显性化，加重山头现象，导致企业分裂。
总之，轮值制度不是万能的，甚至不一定是最好的制度。任正非本人也说过“华为实在是找不出什么好的办法，CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的”。对于不同企业，可能被轮值制度的优点所吸引的同时，需要考虑一下其适用范围。
轮值制度的适用范围
综合轮值制度优劣势分析和华为等公司实施轮值制度的目的及效果，可认为轮值制度适用于大公司，是解决大公司权力过于集中、山头林立、接班人难挑选、优秀管理人员流失的有效手段之一。但要用好轮值制，有若干条件：一是强大的企业文化和公司凝聚力，从而保障权力分散但向心力仍在；二是体系性的内部管理制度和按制度办事的工作作风，从而确保决策权力和责任相匹配，避免轮值制度流于形式；三是有多名有资格、有能力但阅历尚浅的可成为接班人的轮值者，从而避免轮值者决策连续性欠佳、决策质量不高的问题；四是轮值层上下具备高效的决策机制或执行机制，确保信息畅通、政令畅通，避免轮值制度被其他问题所制约。
轮值制度可能不太适合中小公司。因为，中小公司的主要任务是解决市场和产品的挑战，需要对市场变化做出快速准确的决策，中小公司的内部制度不够定型，一般也很难有多名适合轮值的管理层人员。
大公司如何开展组织创新
一个组织在生命周期的任何发展阶段会面对组织内外的挑战，应对不好不仅可能会失去进一步成长的机会，甚至可能会导致组织失败。大公司需要应对的内部挑战主要是官僚化，如权力过于集中、山头林立、人浮于事、创新不足、对市场变化反映缓慢等现象。很多我们所熟悉的诺基亚、柯达、黑莓和百视达等著名大公司之所以倒下，就是因为在外界环境发生巨变时，企业组织由于过于官僚化而对外界环境缺乏有效应对。当前随着环境不确定性、不可预测性甚至可塑性的大大增强，大公司面对的挑战比以前更加严峻，需要企业各个层级更正确、更迅速做出决策，对于战略性决策不能出现重大失误。因此大公司的组织创新重点就是要为企业决策提供有效机制。
针对有效决策的组织创新，需要回答谁来决策什么事项以及如何决策这两个问题，继而围绕答案建立一整套的决策机制和相关制度。
关于谁来决策什么事项问题，首先需要选择个人决策还是集体决策。现代公司治理下的董事会制度已经给出了一个比较有效地解决方案，即公司战略方向、重大事项、CEO任免等重大但一般不紧急的事项，由董事会集体做出决策，但对于董事会决议的执行、管理层人事任免、日程经营决策等重要且时而紧急的事项，留给CEO来做出决策。对于不重要且紧急、不重要不紧急事项的决策，可由CEO向执行层其他人员或较低层级人员授权。现代公司治理下董事会制度的背后原理是：最优秀、最权威的人也会犯错误，而人人一票的绝对民主制很可能会导致决策中庸且平庸化。为此现代公司治理下董事会制有两个重要的机制，一是确保董事会成员是企业经营管理领域的精英阶层，有能力、有责任心做出良好决策；二是CEO是被董事会选择、任免、监督和激励的，没有绝对权力。
其次要选择出称职的集体决策者和个人决策者，对很多组织而言这是一项难题。要选出称职的个人决策者，首先需要组织内部有大大小小“赛马机制”，能保障有领导才能的优秀人才脱颖而出；组织内部要有有效的战略实施、岗位管理和绩效管理体系，从而保障人员选拔能够和战略、岗位以及绩效考核紧密挂钩。要选出称职的集体决策者，如果来自企业内部，除了要评估其能力、忠诚度等特征之外，还要考察其独立性程度；如果来自企业外部，则需要评估其决策专业性、对企业的真正理解、勤勉审慎忠实等特征。
关于如何决策的问题，因为对决策的影响因素非常多，所以这个问题很复杂。对于个人决策者如CEO，除了给予尽可能多的决策信息以及其他辅助支持之外，还应该将权责严格对应，并提供与组织绩效紧密挂钩的激励机制，从而对绝对权力形成有效制约。对于集体决策，审议方式、表决机制、通过标准、提案机制、辅助信息支持等都会对集体决策的效率效果产生影响。提高决策的质量和效率有必要从上述方面系统着手。
大公司如何开展组织创新，笔者的建议总结成几点：围绕决策机制的有效性，从人员选择、机制搭建、体系完善等维度系统着手；任何制度有优势也有弊端，选择适合自己的组织制度；在组织创新中，要高度重视机制创新，机制创新重于制度创新；在企业内建立高度信息透明的环境，确保决策在充分信息基础上做出，确保真正优秀人才被选拔出来，现代信息技术可以更有效地帮助企业建立高度信息透明的内部环境。
（作者是北京君百略管理咨询有限公司创始人兼CEO）
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