说明：君百略创始人兼CEO张政军博士曾于2002年在“经济理论与经济管理”学术杂志上发表过《公司业绩持续增长的战略与管理》，在文中，张博士对公司业绩增长的基础理论做了系统回顾，比较了传统产业观和创新产业观，创造性地提出“创新的产业观是业绩持续增长的前提”的论断，并明确了企业制定增长战略和开展增长管理的要点。在当前商业环境矛盾凸显、大中小企业的经营都在承受前所未有压力的环境下，重读这一文章，仍然可发现其中的真知灼见。为了与各界企业家们共享、共勉、同行，君百略将该文章分为上中下三部分，通过微信公众号重新发送。
公司业绩持续增长的战略与管理
张政军
原刊于《经济理论与经济管理》2002年第6期
一、相关研究回顾
对Growth of Firm的研究，一直以来将注意力集中在公司成长或发展上，研究公司规模扩大的促进和阻碍因素，以及相应的管理和战略。如潘罗思的《企业成长论》、思达巴克(W.H.Starbuck)的《组织成长战略研究》、巴墨尔(W.J.Eaumol)的《企业行为、价值和成长》、钱德勒(Alfred D.Chandler)的《看得见的手——美国企业的管理革命》等著作。
20世纪90年代以来，随着资本市场的快速发展和经济全球化，战略管理研究逐渐将目光投向更为企业所实用和迫切的课题，出现了更具有实用意义的对企业业绩增长的研究。这一类研究则将目光集中在“企业的业绩如何能达到年复一年持续的高速增长”这一类问题上。
W.詹金(W.Chan Kim)与雷尼•莫博涅 (Renee Mauborgne)用5年的时间对全世界约30个行业中的30多家公司进行了研究，并采访了成千上万的经理、分析师和研究人员。他们的研究发现，从小公司到大公司，从高技术产业到低技术产业，从新公司到老公司，从上市公司到非上市公司，各个国家的公司都能实现高速的增长。他们还发现，高速增长的公司与低速增长的公司在战略设计上存在内在的不同，低速增长的公司选择了一种传统的方法，即在竞争中处于领先地位；而高速增长的公司则不关心如何打败竞争对手，而是采取了一种价值创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为其竞争者。
小乔治•思托尔克(Gwrge Stalk)、戴维•毕高特 (David Pecaut)与本杰明•伯内特(Benjamin Burnett)考察了克莱斯勒公司、家居公司和西南航空公司，三家公司都是有代表性的高速长增公司，他们发现，打破行业中强迫顾客忍受的固有惯例而进行的创新是这些公司追求增长的最有力的方式。
梅尔达德•巴格海(Mehrdad Baghai )、斯蒂芬•科利(Stephen Coley )与戴维•怀特 (David White)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，提出增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有三个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长三层面。此后,增长阶段论在三人的《增长炼金术》一书中得到了进一步的阐述和拓展。在该书中，大量篇幅探讨了如何基于三个层面通过打破惯性的锁链、获得增长的动力和采用有效的三层面管理来实现持续的增长。
图1 三个层面的管理
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资料来源：Mehrdad Baghai，Stephen Coleyf, David White:“Staircases to Growth", The McKinsey Quarterly ,1996 Number 4。
朱•艾维拉(Joe Avila )、奈特•曼思(Nat Mass)与马克•图尔汗(Mark Turchan)在《获利增长的关键》一文中，指出获利增长需有两个关键要求，一是建立增长的引擎；二是积极识别和管理限制获利的阻力。他们认为，这两个要求每一个都难以达到，两者都达到的公司少之又少，而一旦达到则获益丰厚。
上述研究清晰地界定了当前经济中企业获利增长是企业增长的核心这一观念，另外，由于其关于企业业绩增长的研究是基于大量研究全球各种行业、各种规模、各种特征的公司实例的基础上的,所以其观点均有很强的实用性。
二、创新的产业观是实现业绩持续增长的前提
产业(industry) 一词，一般在四个层次上使用：(1)以经济活动的阶段为依据，将国民经济分为若干大部门所形成的产业；(2)以使用生产要素的特征划分的产业，如技术密集产业、资本密集产业、劳动密集产业等的划分；(3)以技术、工艺的相似性为根据划分的产业；(4)以同一商品市场为 单位划分的产业。本文所指的产业就是在(3)、(4)的层次上使用的产业概念。
1.创新的产业观首先应该以替顾客创造的价值的类别为依据进行产业划分
产品销售一般要经历推出阶段、上升阶段、成熟阶段和衰退阶段，这一生命周期对于企业来讲意义在于，一是在产品进入衰退之前，就要做好推出新产品的准备；二是企业通过产品创新和产品的重新定位来影响产品的生命周期。两者都要求对产业的演变做出预测。
产业演变的影响因素包括：由人口、需求趋势等决定的产业内在的长期增长率的变化，所面向细分客户群的变化，买主的学习，不确定性的减少, 专有知识的扩散，经验的积累，规模的扩大或缩小，投入和货币成本的变化，产品创新，营销创新，过程创新，相邻产业结构的变化，政府政策的变化，进入和退出等方面。这些因素是基于较短期和较具体的考虑，对企业在具体产业中的竞争战略的制定具有决定作用。
从更加宏观和更加长期的角度来看，产业的演变遵循的是一种由价值创新所推动的路径，即产业演变的规律性的深层次的原因是价值创新。所有的影响产业演变的其他因素都是围绕价值创新展开的，不符合价值创新要求的因素对产业演变的影响将是昙花一现。
由此看来，以产品或技术工艺为依据划分产业的方式与以替顾客创造的价值的类别作为产业划分的依据相比，后者可以更加有效地、直接地促使企业思考价值创造的目的、过程和效果，从而更加准确地预测产业的演变。
2.创新的产业观其次应该充分认识产业中的现有经营模式的优点、不足和存在条件，选择合适的时机进行模式创新，以适应产业演变的方向，并创造产业领先优势。
公司的存在是因为为顾客增加了其价值，一种经营模式的立足也是基于同样的原因。所谓经营模式就是公司为顾客增加价值并且为自己获得盈利的方式。可以理解，由于公司竞争的内在需要，经营模式也是处于动态之中的，但只有符合产业演变中价值创新需要、适应产业演变方向的经营模式创新才最有生命力。
所以经营模式创新首先要在基于价值创造的产业划分体系下，认识现有产业中的经营模式，并寻求突破的机遇和方式。这是经营模式创新的起点,也是创新的产业观应用的重心。
经营模式创新的表现多种多样，有小乔治•思托尔科等在《打破惯例：寻求增长契机》一文中所提到的打破行业惯例，有W・詹金等在《价值创新：高速增长的战略理念》一文中突破行业的传统限制、创造新的价值曲线，也有梅尔达德•巴格梅等在《增长炼金术》一书中的克服惯性、打破锁链等等，不一而足。
传统的以产品或技术、工艺划分的产业观与以替顾客创造价值类别划分的创新的产业观相比较,在各个方面形成鲜明的对比，如表1所示。
表1 两种产业观的比较
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三、实现业绩持续增长的战略与管理
1. 增长战略
增长战略是与公司产业观紧密相连的，有什么类型的产业观就会有什么类型的增长战略。在传统的产业观视角下，各产业的基本利润率和经营模式是既定的，那么公司利润的增长就要通过扩大规模所带来的规模效应或垄断利润中产生，或者要通过多元化经营涉足基本利润率高的产业，以带来利润增加并发现其他产业的机会。而在创新的产业观视角下，行业的基本利润率和经营模式都是可变的,都是可以创造的，这样公司利润的增长就可以通过预见产业演变的方向，围绕价值创新进行经营模式创新，培育产业领先优势，并形成可连续支撑公司业绩增长的业务阶梯，从而得以实现。
在传统产业观下建立的增长战略，并没有很清晰地确立增长的业务阶梯战略，更可能的则是建立了扩张性的战略（市场扩张、规模扩张与多元化扩张），强调了产业中的竞争，而回避了价值创新。而在创新产业观下建立的增长战略，由于首先强调的不是竞争，而是价值创新，所以一般来讲不会将扩张性的战略视为公司的首要战略，而是将清晰的业务阶梯战略置于第一位。
与创新产业观相应的增长战略是，在公司层次体现为公司的业务阶梯战略，在业务层次则体现为公司在具体产业中的价值创新战略。两个层次的有效性都要建立在对产业演变方向的判断的基础之上。
公司层次的业务阶梯战略的目标是培育、建立并管理呈阶梯状接替的三层面业务。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务既代表了公司的形象，又实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以充当增长业务的资源。第二层面是即将出现快速发展的增长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅仅是领导人的一些想法，而是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。这三个层面的业务会在不同的时期给公司带来回报。
尽管认识三个层面的业务的不同并试图建立业务阶梯战略，是许多公司高层管理者可以做并且有能力做的，但是与建立起有效的业务阶梯战略并促使公司置身于良好的增长轨道上相比，仍然是两码事。遵循业务阶梯战略实现真正的增长是有条件的，这就是：由具有竞争力的、产生充分现金流的、发展健康的现有核心业务，与以核心业务为基础建立起来的管理经验技术积累所共同组成的资源集；高层管理者的视野（对产业演变的判断和对产业机遇的把握）;业务阶梯的管理。这三者都不是轻易就能够建立并发挥有效的作用的，这也是为什么实际上只有少数的公司才能够建立起有效的业务阶梯战略并展开富有成效的增长的原因。
图2 实现增长的条件
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产业层次的战略主要体现为价值创新战略和竞争战略，其目标是在具体产业中通过围绕价值创新进行经营模式创新，并实施相应的竞争手段，培育产业领先优势。产业层次的战略首先要求对产业内的经营模式进行考察，依据价值创新的演变趋势进行经营模式的创新，通过一个巨大的飞跃建立产业领先优势，从而影响产业，控制市场。其次，产业层次的战略要求对产业内的竞争的各种因素中分辨出能带来非凡价值的因素，抓住它们取得突破，取得竞争优势。再次，产业层次的战略要求以为大多数顾客创造价值为核心展开。
2.增长管理
从战略到管理，是一个从宏观决策到具体决策的过程,也是一个将目标、资源和能力向远景转化的过程。具体来讲，增长管理包含基础培育、机遇拓展、增长转化三个过程。
图3 增长管理的过程
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基础培育就是针对资源集的资源所进行的培育和积累的过程，体现在核心业务竞争优势的确立、核心业务持续现金流获取的确保和核心业务业绩的改善上，体现在依托主营业务的管理经验的积累、管理手段措施的革新和管理素质的提高上，也体现在为增长业务的开展所进行的技术积累、技术开发素质的提高上。尽管持续的获利性的增长是令人向往的，但不经过基础的积累就直接踏足增长阶梯中的增长业务和未来业务无疑是一种冒险。20世纪60年代在美国第三次兼并浪潮中出现的一大批多元化经营的混合公司，在70年代中期到80年代末期纷纷实施了所谓的分立活动，将非主导产业转让出售，就是对盲目的业务扩张的一种修正和调整。
这也说明，对于很多公司来讲，不应该急急忙忙就沿着增长阶梯展开全面的增长管理，而应该首先将实现增长所必需的基础培育好。
机遇拓展是与高层视野相对应的，就是说，要制定良好的增长战略，寻求产业机遇是相当重要的，而产业机遇的把握需要高层管理者对产业演变的准确判断和对现有产业状况的良好把握。为此，首先高层管理者必须打破传统的思维习惯，从影响产业演变的各种纷繁复杂的因素中分辨出最具有影响力的因素，按照价值创新的产业演变规律，思考产业演变的方向和过程并做出判断。
把握产业机遇不仅要求对产业演变的判断，还要求对产业现状尤其是产业中现有经营模式作充分的分析，寻求针对产业机遇的经营模式创新。分析现有经营模式，主要是分析是否与产业演变方向一致，是否存在阻碍产业向其演变方向发展的因素，是否现有经营模式已经成为一种“惯例”受到普遍的“遵守”，甚至可以具体到产业中是否有不利于顾客价值的“惯有做法”等等。
增长转化是指已经建立起增长阶梯战略的公司，如何将增长战略和资源集转化为持续的盈利增长和各产业的领先优势。经过基础培育和机遇拓展两个过程，公司就可以形成较为完整和成体系的增长战略，并且也积累了持续增长所赖以支撑的资源集。增长阶梯的管理就成为公司能否顺利地将二者转化为实实在在增长的关键。
阶梯管理遵循的两个基本原则是：各层面同时管理；管理资源有机分配给各层面。同时管理就是将未来业务、增长业务和当前的核心业务放在同一个起点上，不会因为增长业务和未来业务对当前的收入和利润贡献不大就作为暂缓处理的对象，而是同时给予一定的资源和关注，从而让各层业务在增长的阶梯中共同发展。资源有机分配就是根据各层业务的特点和发展阶段，将各种资源(现金、管理、技术、精力等)在各层业务中进行分配。
阶梯管理大致可分为层面管理和组织管理。层面管理是对增长阶梯业务所进行的管理，如根据各层面的特点制定各层面业务的规划，第一层面制定增强或维持产业优势、增强或维持利润的规划，第二层面制定规模化、优势化的规划，第三层面制定盈利计划。再如业绩管理，根据不同标准对各层面业务的经营业绩进行评估。组织管理是对增长阶梯所提供的组织支持，如人才管理、增长制度、小团体经营、目标分解、激励等等。
从创新的产业观、增长战略、增长管理等实现公司业绩持续增长的过程来看，建立在创新产业观基础之上的高层视野、资源集和阶梯管理是实现并支撑企业持续增长的根本要素。这在笔者进行的数十家公司调研中也得到了印证。
参考文献
[1] W.詹金，雷尼•莫博涅. 价值创新高速增长的战略理念[J].哈佛商业评论,1997,(1-2).
[2] 小乔治•思托尔科，戴维•毕高特，本杰明•伯内特. 打破惯例：寻求增长契机[J]. 哈佛商业评论,1996,(9- 10).
[3] Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White. Staircases to Growth[J].The McKinsey Quarterly, 1996,(4).
[4] 梅尔达德•巴格海，斯蒂芬•科利，戴维.怀特. 增长炼金术[M].北京：经济科学出版社，1999.
[5] Joe Avila, Nat Mass, Mark Turchan. Keys to Profitable Growth[J].The McKinsey Quarterly, 1996,(1)
[6] 刘志彪等. 中国产业发展研究[M].南京：南京大学出版社, 1994.
[7] 迈克尔•波特. 竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.
[8] 三层面的增长阶梯论在梅尔达德•巴格海等人的文章”Starcases to Growth”和《增长炼金术》一书中有充分的说明。
（全文完）
