企业在发展壮大的过程中，从简单的生产或销售业务发展为包括研、产（和采）、销及客户服务等全价值链运营的业务模式时，或者从单品类业务向多品类业务发展时，必然会面对管理不适应业务发展要求的问题，具体来说，有三个方面的典型问题。
1. 与战略要求相匹配的组织保障能力不足。如部门存在定位不清晰，功能不完善等问题，致使部分权责没有落实，存在大量的常规工作需要人为协调才能顺利流转，影响了战略工作的部署与督导。公司部门设置过多，部门间沟通协同不畅。
2. 管理基础薄弱，管理体系不够健全，职能功能不够完善。例如，计划管理、目标管理缺少协同与统筹，企业运营管理缺少计划性；而且，对于资源的配置与协调难度大，制约了业务的快速发展。此外，管理制度、流程、标准不健全不完善，依赖于各部门的自发建设与完善，无法满足系统性开发建设的总体要求。各项职能参差不齐的进度，只能是事倍功半的结果。
3. 管理流程呈现碎片化和体系缺失。管理流程零星建立了一些，且流程建设的标准不统一、不规范，表现形式五花八门，并且都是碎片化的呈现。由于管理流程体系的不健全，在日常运营管理中，只能以“人”为中心填补管理体系的“空隙”，通过人为方式引导流程衔接至下一阶段。在业务压力之下，管理体系的问题凸显，甚至濒临崩溃，流程执行以及节点工作落实不到位等问题成为常态，不仅引发执行偏差，还导致时效性问题频发；还有许多严重影响运营效率的问题也大量显现，例如缺少决策授权，大量责任向上传递，以至于决策不及时，工作推进迟缓；当业务环境发生变化时，信息联动不及时，相关部门不能协同应对，跨部门工作衔接不畅，无法有效运作；一旦出现问题，各部门推诿扯皮，推卸责任，但一旦业务机遇显现，又相互争抢，暴露利益冲突等问题。
君百略咨询合伙人高岩指出：君百略咨询团队在为客户企业提供管理标准化、流程化咨询中，总结出一套流程化建设方法论，即“五新”模式。君百略咨询团队用“五新”模式推动企业客户流程变革，使客户切实感受到管理提升带来的价值实现，在此将“五新”模式的精髓与读者进行分享。
针对上述问题，君百略总结并开发出一整套“五新”流程再造模式，可有效地协助客户解决上述问题，实现管理提升和组织价值。
一、树立新观念：根据价值链，建立流程树
建立流程树(Process Tree)是为分模块建立业务流程编制清单，明确各个流程层级之间、横向之间关系，确保流程上下左右关系顺畅。通常情况下，建立流程是根据业务或职能模块进行划分的，有时甚至会简化为以部门为单元逐层构建流程树。但由于部门的定位问题和部门间的边界与壁垒，致使部门建立的流程模块形成“孤岛”，横向联系需要花费大量精力进行优化调整。
基于价值链的流程体系理念，是以价值创造为核心，通过描绘一系列运营管理行为，构成了一个创造价值的动态过程。本次为客户企业建立的流程树就是基于价值链的管理流程体系。首先，以“研—产—供—销—运输—售后”为主要价值链，涵盖了主要业务经营活动；其次，以业务经营活动为核心，与市场营销管理、质量监督检验、运营管理、安全生产与保卫管理、法律事务服务等围绕价值链展开的运营保障性活动紧密相连；最后，还将财务资金管理、人力资源管理、信息化建设这三大资源管理职能活动，以及行政服务、后勤保障服务、审计管理、党团委及支部工作、纪检监察等职能服务保障性活动融入其中，形成了完整的流程树。
基于价值链的管理流程体系总图
▼
以价值链为基础，对客户企业的各项业务经营与职能管理活动进行了全面梳理。这实际上是从公司战略的高度出发，以全面、完整的视角构建流程树结构。这个过程不受组织部门边界的限制，突破了壁垒，使得流程更加高效。这样的梳理方式源于对各项经营管理活动的合理设定，为公司的整体运营提供了坚实的基础。通过价值链分析，更有助于厘清增值活动与风险控制活动的关键点，并通过优化非必要的控制动作和强化价值增值活动来达到优化业务流程与形成企业竞争优势的目的。
二、搭建新体系：沿价值链逐级细化，搭建分级分类的流程体系
建立完整的流程体系，如同大树的生长，从主干到枝叶，逐级细化，每个局部、每个层级都是一个连贯完整的体系。流程树的层级是在流程建模过程中，自然而然形成的。流程树根部到主干的流程，也就是通常所说的“一级流程”，就是价值链的各基本环节和基础职能模块。再细化的“二级流程”就是各运营管理模块的主要功能，例如销售环节中的销售计划管理、价格管理、销售实施等功能。再进一步细化至三级、四级流程，会根据客户企业的业务模式、品类结构等有所差别。
流程分级分类结构示例
▼
管理流程以最基本的价值链为主干，逐级细化，从运营管理的职能模块到每个模块的职能功能，再根据流程对象的类别、流程时限周期或是较为专业且内聚的工作组合分配到下级流程，形成了一个完整庞大的流程体系。
之所以说流程树的层级是自然而然形成的，是因为管理流程体系在每个层级都是简单清晰的构成，如果将更多的细节在上层层级展开，只会令人觉得层级内流程过于繁冗，无法厘清相互之间的关系，并不会使得逻辑架构更加明确。但每个层级有多少流程环节才算“简单清晰”呢？其实，并没有准确的答案。只要能够使管理者、流程执行者方便阅读，易于理解就算合格了。
三、实践新规范：依托方法论，实现流程建模
流程建模是一系列运营管理行为的抽象描述，并通过可视化的方式呈现出来。流程价值的梳理是在流程建模过程中，通过六项流程关键因素的识别和界定，将价值和风险因素抽提出来。参见如下模型：
六项流程关键因素
▼
对于每项流程，首要明确流程的目标，也就是价值输出是什么。大多是切实的工作成果，如签订合同，输出产品；也有些是不明确的工作价值，如决策意见，或是信息发布传递的过程。但无论哪类目标的管理流程，都包括每个环节的责任主体和相关参与者的角色定位，以及关键流程环节的执行要求或潜在风险提示，还有关键流程环节的所需的输入资源，及产出文件要求等。
正是上述六项流程关键因素，塑造了管理工作的规范性和标准化的基础，使得依赖“人”或“人的经验”的工作变得简单、透明，也为管理工作的进一步优化和提升提供了坚实的基础。
流程优化是个持续渐进的过程。信息化系统的开发应用、产品/服务的优化调整、资源水平的改善等，都会进一步推动管理流程的优化创新。而通过上述方法，可以有效在纷扰的运营管理活动中识别和界定价值增值点或风险控制点。
四、创造新价值：应用新流程，切实推动管理提升
在客户企业流程体系搭建过程中，将此前不够明确、不够完善、不够规范、不够合理的工作（非价值增值环节）进行了梳理和纠正；在将繁复的管理工作可视化的基础上，对于关键价值创造环节的补充与优化，有助于提升运营管理效率和决策质量。
客户企业在此前的销售计划管理中，与客户确认销量需求的环节是个多轮沟通的环节，典型诠释了经济学中价格与供需的博弈关系。为了能够更贴合客户企业在实际运营管理中的需要，原本单向单线条的流程结构，需要变成跨部门的多流向结构，将复杂的管理动作显性化，使得各个参与流程的角色更高效的协同运作，完成了客户企业很久以来一直想厘清的工作。
根据客户企业的变革要求，推动在运营管理中“重计划、轻交付”的管理策略落地，在生产计划、销售计划管理中，注重总体计划制定和执行情况的跟踪分析；对于计划实施，简化审批决策程序，充分授权中层骨干，提升经营活动的灵活性和决策效率；同时，又可以将市场风险有效管控。
流程体系的重塑仅是客户企业在规范化建设变革中的一个抓手。但任何一点管理提升，都是实实在在的价值体现。
五、营造新生态：授人以鱼不如授人以渔
流程优化是个循序渐进的过程，在客户企业重塑流程体系过程中，也为其赋能流程优化方法。同时，辅助客户企业加强流程的执行宣贯，落实流程的执行监督，辅助流程的修订维护，指导流程体系的持续更新与完善。
此外，在制度层面上，建立流程管理日常维护和年度审视机制。在执行层面上，推动加快信息化建设，加大流程固化的能力，减少甚至避免流程外的不规范的执行动作。在企业文化上，加大流程管理的宣贯力度，提高员工按流程办事，按流程规范工作的意识，辅以必要考核奖惩手段，将责任落实到部门，到班组，提高员工执行管理流程的自觉性。
（编辑：段兆涵）
